Leidykla „Briedis“ kviečia darbinėje rutinoje paskendusius skaitytojus susipažinti su nauja knyga ir atrasti vidinę laimę darbe bei asmeniniame gyvenime. „Laimės keliu. Tikrieji lyderiai ir jų prioritetai“ – tai „The Wall Street Journal“ bestseleriu tapęs Jenn Lim veikalas, kuriame autorė atnaujina laimės skleidimo modelį ir pritaiko jį mūsų naujajai kasdienybei, demonstruodama visų tipų organizacijoms, kaip išugdyti įmonės kultūrą, gebančią prisitaikyti prie pokyčių ir klestėti.

Verslo konsultavimo ir ugdymo kompanijos „Delivering Happiness“ bendraįkūrėja bei generalinė direktorė J. Lim savo karjerą paskyrė įvairiausioms organizacijoms: nuo pasaulyje pirmaujančių prekių ženklų iki neseniai įsteigtų startuolių. Kartu su bendraminčiu Tony Hsiehu, buvusiu „Zappos.com“ generaliniu direktoriumi, jiedu sukūrė laime pagrįstą verslo modelį ir ėmė skleisti jį tarptautiniu mastu. Šios įmonių konsultavimo programos tikslas – padėti susikurti tokią darbovietės kultūrą, kuri užtikrintų visapusišką naudą ir darbdaviams, ir darbuotojams: sumažintų personalo kaitą, pagerintų žmonių įtraukumą ir padidintų pelną.

Dėl pandemijos susiformavusi naujoji realybė skatina įmones vis labiau atsigręžti į savo darbuotojus bei jų poreikius, o J. Lim savo knygoje atskleidžia, kokį milžinišką poveikį verslui šiais laikais daro laimė. Autorės teigimu, organizacinių modelių naujovės prasideda nuo pagrindinio tvarios sėkmės komponento – individo, žinančio savo asmeninį tikslą ir susiejančio jį su įmonės misija. Nesvarbu, kokį vaidmenį atliekate: vadovaujate įmonei, komandai ar savo gyvenimui, ši knyga padės jums suvokti savo žmogiškąją esmę ir tikslingai gyventi būtent taip, kaip patys norite.

Knygoje „Laimės keliu. Tikrieji lyderiai ir jų prioritetai“ pateikiama praktiškų ir naudingų patarimų, kaip pradėti pokyčius nuo savęs, siekiant to autentiškojo „aš“ asmeniniame bei profesiniame gyvenime. Be to, aptariama ir keletas esminių mūsų laikų klausimų: kaip individualūs asmenys galėtų padaryti didesnį poveikį verslų augimui bei sėkmei? Kaip kompanijos galėtų modernizuoti savo organizaciją, kad kiekvienam iš mūsų būtų pasiūlyta galimybė dėti visas pastangas, nes mums patiems tai patiktų? Kaip galėtume atrasti prasmingumo bei sukurti teigiamą poveikį savo darbuose ir bendruomenėse, nepaisydami visų pasaulio mums metamų iššūkių?

Rašant šį veikalą, J. Lim pasiekė skaudi žinia apie bendražygio T. Hsieho mirtį, tad užbaigtas kūrinys tapo ir būdu užtikrinti, kad jo palikimas gyvuotų toliau. „Delivering Happiness“ vadovė pajuto įkvėpimą tęsti drauge įkurtos įmonės tikslus, darant dar didesnį poveikį pasauliui. Šios knygos puslapiuose ji konkrečiai paaiškina, kodėl pirmenybę teikti žmonėms yra geriausias būdas parengti savo darbą ir organizacijas ateičiai.

Taigi šią knygą privaloma perskaityti visiems, kurie nori, kad jų organizacijoje įsivyrautų laimė ir žmogiškumas. Juk ėjimas laimės keliu iš esmės didina verslo gebėjimą prisitaikyti ir klestėti.

Iš anglų kalbos vertė Romualdas Grigaliūnas.

Knygos ištrauka

Kalbėti apie adaptyvumą, žinoma, yra daug paprasčiau nei pačiam būti adaptyviam. Tai ne visada intuityvus procesas: kartais tai būna nemalonu arba netgi baugina. Juk mums būdinga tendencija mėginti viską sutaisyti, netgi kai nesame tikri, ką išvis reikia taisyti. Esame linkę emocingai reaguoti į situacijas, kurios nuo mūsų paprasčiausiai nepriklauso. Arba nagais kabintis į praeitį ir vengti pokyčių, tikėdamiesi, kad sugebėsime viską atsukti atgal iki tų „senų gerų laikų“.

Visgi adaptyviajame amžiuje privalome pripažinti, kad nekontroliuojami veiksniai, tokie kaip dirbtinis intelektas (DI), stichinės nelaimės bei pasaulinė recesija, ir toliau darys poveikį mūsų gyvenimui. Tačiau jų įtaka bus ribota, jei mes performuosime ir išplėtosime savitą DI formą – adaptyvųjį intelektą. Tai yra alternatyvi DI rūšis, pagrįsta to, ką galime kontroliuoti ir kas mums svarbiausia (mūsų nuostatos ir vertybės), įtvirtinimu, kartu įveikiant galimos nesėkmės ir eksperimentavimo keliamą baimę. Tam reikia atsisakyti savo išdidumo, darant tai, ką kiti (ir netgi jūs patys) laikytų „žemiau jūsų“, ir vadovaujantis pradedančiojo mąstysena, kuri leistų susitelkti į viską, ko dar galima išmokti. Su tokia DI forma mes taptume ištvermingesni ir įsitikintume, kad ryžtingai ir su trupučiu sėkmės perbrisime visas žemumas ir pasieksime dar aukštesnes viršūnes.

Adaptyvumas ir žmogiškumas darbe

Nors dauguma kompanijų patyrė nuostolių arba apskritai buvo uždarytos, kitos, tokios kaip „Amazon“, „Netflix“, „Domino’s“ ir „Ace Hardware“, tapo ryškiais prisitaikyti sugebėjusių įmonių pavyzdžiais. Aišku, joms suktis padėjo bankuose sukaupti milijardai, bet jos vis tiek nusipelnė pagyrų – jų plėtros sprendimų vykdymas nedaug skyrėsi nuo to, kaip stambūs sumo imtynininkai įveikia smulkesnius.

Taip pat išliko ir antrepreneriai bei smulkesnės įmonės, kurios atgaivino savo verslus, juos perplanavo ir prisitaikė. „Michelin“ gido įvertintas Danijos restoranas „Noma“ apvertė savo veiklos modelį aukštyn kojom ir pradėjo gaminti mėsainius. Velso vadybos mokykla „The Talent Shack“ pasinaudojo platforma „TikTok“ ir joje rengė nuotolines pamokas: netgi Holivudo bei Brodvėjaus prodiuseriai prašė jų patarimų ir konsultacijų. Los Andželo „NAMEvents“ nustojo organizuoti mados šou bei paramos renginius, kuriuose dalyvaudavo po 10 tūkst. žmonių, ir ėmė rengti jogos pamokas aštuonioms moterims – tai paskatino savininkės hobis, kurį ji pritaikė pandemijos metu apkarpytam pragyvenimo šaltiniui.

Kalbant apie kompanijose besidarbuojančius asmenis, mane nuolatos įkvepia tai, kokie ištvermingi ir adaptyvūs mes, žmonės, visgi galime būti. Prieš keletą metų Turkijoje įvyko daugybė teroristinių išpuolių, mėginimas surengti perversmą ir ekonominė recesija – ir visa tai vos per vienus metus. Nepastovumo, neapibrėžtumo, kompleksiškumo ir dviprasmiškumo (angl. Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity; VUCA) rodiklis buvo bene aukščiausias, kai Muratas Özcanas, statybos įrankių įmonės „Canpa“ viceprezidentas, nusprendė į savo rankas paimti tai, ką galėjo, ir prisitaikyti prie to, ko nepajėgė kontroliuoti. Pardavimai stipriai smuko, žmonės ėjo iš darbo, o dėl poreikio atleisti, uždaryti biurus ir naikinti skyrius vadovybė net nežinojo, ar ši trisdešimtmetė kompanija visa tai atlaikys.

Dar reikėtų pridurti, kad tai buvo šeimos verslas ir netgi pats Muratas jau nebenorėjo eiti į darbą. Taigi jis slapta paspruko į San Fransiską, kur apsilankė DH meistriškumo mokymuose apie kultūrą. Jis tai darė slapta ne dėl vadovybės. Tiesiog jo vadovų komanda būtų atmetusi mokymų programą apie laimę kaip laiko gaišimą tokiu pilietinių neramumų bei finansų krizės laikotarpiu. Bet jis privalėjo ko nors griebtis – ne vien tik dėl įmonės „Canpa“, bet ir dėl savęs.

Po aštuonių mėnesių atsidariusi elektroninį paštą radau ilgiausią laišką, kokį tik esu gavusi per visą gyvenimą. Jame Muratas išsamiai aprašė kiekvieną savo sukurtą projektą ir visus teigiamus jų rezultatus, šalyje vyraujant ypač dideliam baimės, nežinomybės ir abejonių (angl. Fear, Uncertainty, Doubt; FUD) rodikliui. Jo teigimu, dalies valdybos vertinimai ir toliau išliko skeptiški, bet jis pats jau buvo gavęs pakankamai įrodymų, kad pasinertų į tai stačia galva. Po to elektroninio laiško Muratas ir toliau dalijosi informacija apie įmonės pažangą: darbuotojų kaita nukrito nuo 30 proc. iki neigiamų skaičių, nes žmonės iš tiesų ėmė grįžti į kompaniją, pamatę naująjį darbdavių požiūrį į darbuotojus. Muratas septyniskart padidino pajamas, o dar įspūdingiau tai, kad jis supaprastino veiklos sąnaudas ir pagerino maržas, todėl pelnas padidėjo net keturis kartus. Vyšnia ant torto buvo dar vienas elektroninis laiškas, kurį gavau po kelerių metų. Jame Muratas su pasididžiavimu pasidalijo tuo, kad „Canpa“ užėmė pirmąją vietą Turkijos geriausios darbovietės apdovanojimuose ir buvo nominuota greta didesnių, garsesnių kompanijų, tokių kaip „eBay“, „Vodaphone“ bei „Hilton“.

Taigi akivaizdu, jog ir likusi įmonės vadovų komandos dalis dabar 100 proc. palaiko poreikį teikti pirmenybę darbuotojų laimei ir kultūrai.

Tad kodėl kai kurios kompanijos prisitaiko ir klesti geriau nei kitos? Netgi kai jas užvaldo išoriniai nestabilumo ir chaoso veiksniai, sėkmingiausios ir už adaptyvumą labiausiai vertinamos kompanijos tampa tos, kurios pasirenka visomis pajėgomis koncentruotis į savo žmones.

Kai gyvenimas duoda mums citrinų, išlikimo režimu veikiančios kompanijos tiesiog pardavinėja tas citrinas, kol jos baigiasi. Jeigu visgi šiek tiek susimąsto apie ateitį, tuomet pasistato kioskelį prekybai limonadu. O prisitaikydamos ir suklestėdamos jos panaudoja citrinų sėklas, kad pasodintų daugiau citrinmedžių ir taip galėtų kiekvienam įrengti po tokį kioskelį. Net ir sunkiausiais FUD laikais lyderiai mąsto ne vien tik apie tai, kas svarbu vadovams ar akcininkams, – jie galvoja apie kiekvieną toje ekosistemoje esantį suinteresuotą asmenį.

Brianas Chesky, kompanijos „Airbnb“ generalinis direktorius, savo darbuotojų komandoms parašė itin nuoširdų laišką ir pranešė, jog pasiekta stadija, kai tenka atleisti dalį žmonių. Šiame laiške mane labiausiai stebina tai, kad jaučiasi ne tik nuoširdumas ir skaidrumas, bet ir atsižvelgta į kiekvieno asmens FUD veiksnius. Tiems žmonėms, kuriuos teko atleisti, direktorius tvirtai pareiškė, kad tai nėra jų kaltė, kad jie visi puikūs specialistai, vertinami už savo indėlį. Jis taip pat įvardijo išteklius, „Airbnb“ jiems paskirtus naujo darbo paieškoms palengvinti. Su likusiais darbuotojais jis pasidalijo konkrečia informacija apie tai, kokių priemonių planuoja griebtis kompanija, kad galėtų adaptuotis, kol tebevyrauja FUD ir VUCA.

Po šio laiško „Airbnb“ tapo viena efektyviausiai prisitaikiusių ir vėl iškilusių kompanijų, nors užsikrėtimų COVID-19 skaičius vis dar augo. Jos pardavimai 2019–2020 m. išliko nepakitę: apgyvendinimo paslaugų industrijoje tai nepaprastas žygdarbis (kai kurių garsių viešbučių tinklų pardavimai, priešingai, smuko daug žemiau nei 2019-ųjų rodikliai). Nuo išnykimo slenksčio šoktelėti iki 106 mlrd. JAV dolerių vertės nėra taip jau blogai, ypač per finansiškai bene prasčiausius metus nuo Antrojo pasaulinio karo.

Po COVID-19 smūgio finansinių paslaugų kompanijoje „Gravity Payments“ pajamos smuko 55 procentais. Ji pajudėjo trajektorija, kuri po keturių ar penkių mėnesių žadėjo bankrotą. Todėl teko apsispręsti.

Galbūt pamenate, kaip prieš keletą metų iki tol generalinis direktorius Danas Price’as pateko į tokių leidinių kaip „Forbes“ ir „Inc.“ antraštes, pranešęs, kad visi kompanijos darbuotojai gaus minimalų 70 tūkst. JAV dolerių metinį atlyginimą. Tai sukėlė įvairiausių reakcijų. Kai kurie pratrūko laimės ašaromis, nes pagaliau žmonėms bus deramai atlyginta. Kiti, įskaitant ir dalį pačios kompanijos darbuotojų, ėmė protestuoti, nes toks atlyginimo padidinimas neatrodė atitinkantis nuopelnus ar kaip nors kitaip pelnytas. Kilo klausimas, kodėl kažkieno kito žolė staiga pasidarė daug žalesnė, nors jie nieko dėl to nepadarė. Danui tai buvo itin drąsus žingsnis šitaip pertvarkyti finansus, susimažinti atlyginimą ir parodyti, kad yra pasiryžęs pirmenybę teikti žmonėms.

Taip rizikuoti apsimokėjo, nes įmonės pajamos ir pelnas padvigubėjo vos per šešis mėnesius po šios 2015-aisiais paskelbtos žinios. Galiausiai iš darbo išėjo tik du žmonės, o tai reiškė, kad jų darbuotojų išlaikymas pagerėjo 4 proc. ir pakilo nuo 91 iki 95 procentų. Pasak Dano, tokia baigtis visai nereiškė, kad žmones motyvavo vien tik pinigai: „Iš tikrųjų, pašalinus pinigus kaip dirgiklį, jie galėjo visiškai atsiduoti darbui. Generaliniams direktoriams papildomas milijonas nėra reikalingas. O mažai uždirbančiųjų atlyginimus reikia pakelti.“ Danas nustebo, kai komandos nariai atsidėkodami padovanojo jam automobilį „Tesla“. Apskritai jis asmeniškai uždirbo mažiau pinigų, tačiau dėl jo darbuotojų polinkio atsilyginti dovanomis ir naudos, kurią gavo kompanija, šis sandoris nebuvo toks jau prastas.

Po penkerių metų įmonės „Gravity Payments“ pajamos per pandemiją nusmuko 50 proc., tad Danas šįkart susidūrė su kitokia dilema: reikėjo pakelti kainas, atleisti dalį darbuotojų arba ir viena, ir kita. Visai prieš pat priimdamas šį vykdomąjį sprendimą, jis nutarė apie tokią keblią padėtį pasikalbėti su visa kompanija. Šio visuotinio kompanijos susirinkimo pabaigoje 98 proc. darbuotojų patys pasisiūlė laikinai susimažinti atlyginimus – nuo 5 iki 100 procentų. „Užuot vertinę savo darbuotojus kaip papildomas išlaidas, mes pripažinome jų žmogiškumą ir tą esminį vaidmenį, kurį jie atlieka mūsų versle“, – aiškino Danas.

Viskas baigėsi tuo, kad žmonės tapo produktyvesni nei kada nors anksčiau. Palyginti su praėjusiais metais, įmonės pardavimai išaugo 31 proc., nors darbuotojų nepadaugėjo, o ekonominė aplinka išliko neapibrėžta, ir visų atlyginimai buvo sugrąžinti iki 100 proc. ankstesnio jų dydžio. Dano tikėjimas, kad reikėjo teikti pirmenybę žmonėms, ir vėl pasitvirtino: „Ne generaliniai direktoriai ištrauks jus iš krizės. Tai padarys darbuotojai. Pasitikėkite jais.“

Kompanijos, kurios investavo nemažai laiko, lėšų ir išteklių tvirtai kompanijos kultūrai suformuoti, – įskaitant ir mūsų DH klientus, – susidūrė su tokiais pat išbandymais adaptavimosi klausimu. VUCA laikais kultūriškai mąstantys lyderiai neturi kito pasirinkimo, tik užduoti sau tą sunkų, nuoširdų klausimą, ar vis dar sugeba teikti pirmenybę žmonėms. Šį pasirinkimą atlikti nėra taip paprasta, nes galiausiai tos kultūros, apie kurią reikėtų susimąstyti, paprasčiausiai nelieka, jei kompanija nesugeba suvaldyti nestabilumo ir tiesiog išnyksta.

Vis dėlto, kad ir kaip sunku atrodytų, būtent tos kompanijos, kurios daugiausia dėmesio skyrė savo žmonėms, ir sugebėjo adaptuotis (bei atsigauti) greičiau už to nedariusias įmones. DMG, nekilnojamojo turto ir statybų bendrovė Egipte, tuo metu, kai įmonei labai reikėjo pajamų, nusprendė atsisakyti galimybės jų gauti, nes pirmiausia norėjo pasirūpinti žmonėmis. Buvo iškart sustabdytos visos statybos, kol negauta daugiau informacijos apie tai, kaip turi atrodyti saugumo protokolai. Kompanijos vyriausioji personalo specialistė Rasha El Gama buvo dėkinga, kad jos vadovų komanda priimdama sprendimą nejuokavo: „Saugokite mūsų žmones.“ Vėliau jie sugebėjo užkirsti kelią žmonių atleidimui, kai visi kompanijos darbuotojai sutiko prisidėti prie to, kad komandos nebūtų išskirstytos, kol jos galiausiai pasijuto saugiai ir vėl ėmė vykdyti projektus. Tais metais kompanija tapo viena sparčiausiai augančių savo srityje.

Vietnamas buvo viena pirmųjų šalių, kuriai teko pradėti karantinuotis, ir mūsų klientas bei partneris ICR („I Can Read“ – Vietname veikiantis kalbų mokymo tinklas) skubiai į tai sureagavo, įsipareigodamas laiku ir skaidriai bendrauti, kai viskas, rodos, kasdien keitėsi. Jiems nenoriai pranešus, kad buvo priversti užverti savo duris nenumatytam laikotarpiui, įmonės vykdomasis direktorius Ha Van Phanas atsiuntė man elektroninį laišką: „[Dar anksti, tad mes] nežinome, kaip iš tikrųjų visi jaučiasi emociškai, bet esame laimingi ir pasirengę susitvarkyti su bet kuo, kas mūsų laukia ateityje.“ Nors po metų pandemija vis dar siautėjo, ICR sugebėjo išlaikyti visus savo centrus veikiančius (nors kitos panašios institucijos užsidarė) ir netgi įkūrė „DH Vietnam“ – naują bendrą įmonę, padedančią tą laimės kultūrą įsidiegti ir kitiems verslams.

Kompanijoms reikėjo ilgai ir rimtai susimąstyti, ar (ir kaip) krizės laikotarpiu jos pirmenybę teiks žmonėms. Nemanau, kad jos būtų stabilios, gerą vadovybę turinčios kompanijos, jei to nedarytų. Visgi skirdamos papildomo laiko iš tikrųjų pripažinti, kad žmonės yra turtas (o ne papildoma našta), ir žmoniškai su jais elgtis VUCA laikotarpiu, jos sugebėjo atsispirti bei atsigauti su nepažeista kultūra greičiau nei tuo atveju, jei būtų to nedariusios.

Daugiau įdomių ir aktualių straipsnių rasite žurnale „Savaitė“. Jį galite gauti tiesiai į savo namus – užsiprenumeravę arba skaityti elektroninę žurnalo versiją.